Réseaux sociaux: L’importance de la concentration pour générer de la valeur client

Abstrait

Il est essentiel de choisir soigneusement votre proposition de valeur client. Tant la création de valeur du client que le point de vue de l’entreprise bénéficient d’une concentration cohérente et délibérée sur les segments de marché clés et les compétences clés. Il en résulte un échange mutuel de valeur, qui stabilisera et renforcera votre position concurrentielle.

introduction

Le terme valeur client est généralement utilisé de deux manières. Soit la valeur client est utilisée pour décrire l’avantage qu’un client tire de l’utilisation d’un produit, soit la valeur client est le profit qu’un client génère pour l’entreprise. Dans cet article, nous adoptons à la fois l’approche «douce» (satisfaction) et «dure» (rentabilité) de la création de valeur.

Il est quelque peu paradoxal de considérer la valeur pour le client comme si elle était en quelque sorte opposée à la valeur pour l’entreprise. Il ne devrait vraiment pas y avoir de conflit d’intérêts entre la valeur pour contre de le client, car ce n’est pas un jeu à somme nulle. Par exemple, un client qui obtient un excellent service est donc moins susceptible de faire le tour, de comparer les prix et peut-être de se retourner. Un excellent service et des clients satisfaits sont nécessaires pour éviter que votre produit soit perçu comme «simplement» une marchandise. Sinon, comment pouvez-vous commander un prix premium?

Il n’y a aucune raison de suggérer que la valeur créée pour le client est en aucune façon antipode de la valeur générée de le consommateur. L’astuce consiste à faire correspondre l’offre aux besoins du client ou à trouver le «bon» client compte tenu de l’offre d’une entreprise.[1]. Pour atteindre cet objectif, il est essentiel délibérément choisi La proposition de valeur client (CVP) soit poursuivie.

Mesurer la valeur client

Il existe de nombreux critères possibles pour mesurer la performance des entreprises comme la part de marché, le chiffre d’affaires, le profit, le nombre de produits vendus, etc. Le chiffre d’affaires global, le volume des ventes ou la part de marché ne fournissent pas nécessairement une image fiable de la performance (financière) d’une entreprise. Par exemple, une large part de marché aurait pu être acquise à un coût trop élevé et, par conséquent, le bénéfice par client pourrait être dangereusement bas.

Plutôt que de se fier uniquement aux chiffres de performance agrégés, il est préférable de saisir également les caractéristiques au niveau du client individuel. La question est alors: quels sont les critères de performance les plus utiles pour déterminer comment se porte une entreprise? De tels critères de performance devraient idéalement également fournir des conseils sur la façon de changer de cap « dans les airs », pour aider à la prise de décisions tactiques. En général, les chiffres agrégés ne sont pas très utiles pour aider à la prise de décision quotidienne au niveau opérationnel.

Tous les clients ne sont pas créés égaux, certains sont plus rentables que d’autres. Pour cette raison, vous voulez une sorte de mesure de rentabilité. Souvent, la partie la plus difficile à déterminer la rentabilité d’un client individuel est de gérer les coûts fixes. Vous devez mettre en place un schéma d’allocation qui prend en compte la manière dont les coûts fixes doivent être répartis entre les clients. Ce n’est pas facile, mais nécessaire pour établir un calcul de rentabilité individuel. Par exemple, supposons que du matériel est nécessaire pour héberger un nouveau système VR. Si seulement 10% des clients ont commencé à utiliser ce système au cours de la première année, il ne semble guère raisonnable de «facturer» à ces clients le coût total du matériel. Les utilisateurs d’un système essentiellement plus efficace « deviendraient » tous terriblement non rentables!

Mesurer la rentabilité des clients est d’une importance vitale pour cibler les bonnes perspectives. Les entreprises veulent dépenser leurs ressources marketing là où cela générera le gain le plus élevé. Cela nécessite un aperçu du potentiel de vente croisée et de vente incitative. Ce n’est pas seulement la rentabilité actuelle, mais aussi le développement de la rentabilité client dans le temps qui est important. Une connaissance des deux est nécessaire pour évaluer le retour sur investissement des dépenses marketing.

Un nouveau paradigme: de l’agrégat aux données individuelles des clients

Les entreprises sont de plus en plus gérées « par les chiffres ». Le CRM, le nouveau paradigme marketing, a contribué à déplacer l’attention des ventes globales de l’entreprise vers le client individuel. Il ne suffit plus de savoir que votre part de marché a augmenté. La « qualité de la croissance » sous-jacente doit également être surveillée. Des chiffres tels que le pourcentage de nouveaux clients et l’attrition de la base existante peuvent avoir un impact énorme sur les résultats nets et un potentiel de croissance supplémentaire[2],[3]. Selon de nombreux[4],[5], CRM a échoué à bien des égards. Même si cela était vrai, cela a néanmoins entraîné un changement durable de la concentration sur les types de chiffres utilisés pour diriger les entreprises.

Dans ce nouveau paradigme marketing, l’accent est désormais mis sur la gestion du cycle de vie client, sur le développement et le maintien de la relation client. Les dépenses marketing ne sont pas seulement considérées comme une dépense, mais plutôt comme un investissement dans la relation avec le client.

Valeur pour ou pour le client?

Parfois, le débat sur la création de valeur est traité comme un jeu à somme nulle: en faisant plus pour le client, l’entreprise gagne moins. Ce n’est qu’un paradoxe apparent[6]. La valeur durable ne peut être créée que si le fournisseur peut se permettre d’offrir le niveau de service actuel tout en maintenant sa rentabilité.

Du point de vue des clients, ils doivent systématiquement obtenir une meilleure offre globale que ce qu’ils pourraient obtenir de la concurrence[7]. Si traiter avec le fournisseur actuel ne génère pas de valeur excédentaire, les clients partiront. La valeur pour le client signifie plus que simplement offrir un meilleur prix. A titre d’exemple: la chaîne d’hôtels Ritz-Carlton n’est pas bon marché. Mais le service est excellent. Tant que «l’expérience totale» est meilleure, le Ritz-Carlton offre toujours plus de valeur à ceux qui peuvent apprécier ce service supérieur.

Pour la société, la création de valeur se présente sous la forme d’un flux de trésorerie stable, sur lequel on peut compter pour se prolonger également dans le futur. La valeur est créée sur les marchés où les fournisseurs et les clients sont dans une relation gagnant-gagnant. Ce n’est qu’alors que le fournisseur sera en mesure de maintenir sa position sur le marché, et alors seulement il sera dans le meilleur intérêt du client de maintenir la relation avec ce fournisseur.

La loyauté n’est pas quelque chose qui peut être acheté, du moins de façon non rentable pendant des périodes prolongées. En fait, les clients ne peuvent même pas appartenir. Les clients peuvent être loué du marché. Mais cela a un prix, à savoir les coûts d’acquisition et de rétention. La loyauté est un privilège que l’on peut gagner en offrant constamment une valeur supérieure au client.

Dynamique de croissance

Fournir de la valeur au client entraîne une croissance sur le marché. Cela conduit à son tour à une meilleure compréhension des raisons du succès (rétroaction des clients et recherche), ce qui montre ensuite la façon de fournir encore plus de valeur. Ce cycle peut continuer de croître. C’est un cycle auto-renforçant.

Se concentrer sur les bons types de clients est un point de levier dans la mesure où il peut réussir ou échouer. Une perte de concentration entraînera une dégradation progressive de ce même cycle au fil du temps.

Le risque de réussite est qu’il peut vous aveugler. Le succès sur le marché doit provenir d’une adéquation entre votre CVP et la satisfaction des besoins des clients. En quoi consiste le service que les clients apprécient le plus? Dell est un exemple qui pourrait s’appliquer ici. Ils ont connu des années de croissance remarquable et ont été les pionniers des méthodes innovantes de distribution et de gestion de la chaîne d’approvisionnement. Actuellement, ils errent, leur service et leur qualité chutent car ils semblent être trop de choses pour trop de clients. En faisant des efforts là où cela est le plus apprécié par vos clients, vous restez « maigre et méchant ».

Il est essentiel de déterminer vos compétences de base. Vous devez définir exactement quels sont les avantages pour les clients. Ensuite, vous devez spécifier les processus, les systèmes et la communication nécessaires qui sont nécessaires pour offrir ces avantages uniques. Pourquoi les clients (de grande valeur) comme vous? Ensuite, concentrez toute votre énergie à atteindre ces objectifs.

Compte tenu de l’infrastructure et de la proposition de valeur d’une organisation, certains clients peuvent être ciblés de manière rentable, d’autres pas. La constellation de la structure organisationnelle, les systèmes en place et la proposition de valeur avec laquelle une entreprise travaille (ses «capacités»), constituent ensemble les éléments les plus importants qui influenceront les coûts d’une organisation. Sortir de ces compétences de base entraîne un risque d’inefficacité.

Risques d’une approche indifférenciée

Quels sont les risques d’une stratégie de croissance indifférenciée? Cela entraînera une perte de valeur à quatre endroits:

1 – Il y a moins de correspondance entre la proposition de valeur et vos nouveaux clients. En conséquence, vous devenez de plus en plus dépendant des clients qui vous choisissent, et non l’inverse. Cela risque de dévaluer votre marque pour deux raisons. Premièrement, pour de nombreux clients, vous ne pouvez pas répondre à leurs attentes. Et deuxièmement, vous perdez votre position différenciée. Votre marque devient une « moyenne », il n’y a plus moyen de se différencier de la concurrence[8].

2 – Tu perds concentrer sur vos compétences de base, étant donné le match du segment CVP. En raison de l’hétérogénéité des nouveaux clients, une pression se crée pour diverger les activités, pour répondre à des types de besoins plus différents (similaires aux problèmes auxquels Dell est actuellement confronté). Par exemple, il y aura plus de processus à gérer, plus de types de questions et de demandes de clients différents, et vous risquez de rencontrer des problèmes de service et de communication. Il est inévitable que l’absence d’une priorité claire de service et de valeur entraîne une augmentation des coûts d’exploitation. En conséquence, vous pouvez vous attendre à plus d’erreurs dans l’exécution car vous êtes obligé d’offrir des services plus diversifiés.

3 – Une fois que les «mauvais» clients sont entrés dans la base, il devient beaucoup plus difficile de vendre en profondeur et en profondeur. De plus, développer de nouveaux produits devient beaucoup plus difficile: pour qui les développer? Cela amplifiera encore les difficultés de vente croisée.

4 – L’effet de levier sur le marché diminue, les coûts augmentent et il y a donc encore moins de pouvoir concurrentiel. Vous ne « connaissez » pas vos clients, simplement parce qu’il n’y a plus de client « typique ». Et les clients ne vous connaissent pas, en raison d’une durée moyenne d’occupation inférieure. Vos coûts de service sont susceptibles d’augmenter lorsque vos clients connaissent moins bien vos services[9].

Pour ces quatre raisons, des coûts plus élevés seront inévitables, ce qui rendra encore plus difficile la concurrence. Les marges se sont érodées et les opérations plus lourdes ont une incidence négative sur votre agilité à pénétrer de nouveaux segments de marché. L’hétérogénéité des besoins des clients entraînera un décalage avec le CVP. Par conséquent, il deviendra plus difficile de satisfaire les clients existants. En particulier, les taux de fidélité et d’aiguillage vont baisser, entraînant une spirale descendante.

Comment mesurer les progrès

Comment établissez-vous l’adéquation entre CVP et les besoins des clients? Cela nécessitera le suivi de certaines mesures clés. Pour suivre l’évolution au fil du temps, vous comparez des cohortes successives en termes de ventes croisées, de rentabilité et de durée de vie. Cela signifie comparer les groupes de clients entrés au cours des années successives et «normaliser» leur profil. Par «normaliser», nous entendons comparer tous les groupes à leur début, après avoir été client pendant 1 an, 2 ans, etc.

Analysée de cette manière, une nouvelle perspective sur le portefeuille de clients apparaît. Au fil du temps, la croissance du nombre total de clients pourrait conduire à des chiffres de ventes croisées et de tenure légèrement inférieurs. Il est important de trouver un équilibre ici, et toute baisse abrupte des ventes croisées, de l’ancienneté ou de la rentabilité devrait être préoccupante.

Les commentaires des clients constituent une autre source importante d’informations. Demandez aux clients comment et quand ils trouvent de la valeur, en particulier vos clients les plus rentables. Bien sûr, vous devez concentrer vos efforts là où le rapport coût / valeur est le plus élevé. Les besoins des clients sont une cible mouvante et s’aligner sur les désirs des clients nécessite d’innover et de s’adapter en continu[10].

Quels clients cibler

Dans la suite de cet article, nous montrerons pourquoi la valeur pour le client est en grande partie le résultat de la qualité et de la pertinence de l’acquisition du client. Bien que l’inadéquation entre CVP et cohorte de clients n’apparaisse qu’après un certain temps, elle se produit au moment où les clients entrent en relation. Les «bons» nouveaux clients à essayer d’acquérir sont ceux qui ont le potentiel d’acheter votre offre étendue. Cela signifie non seulement prendre le produit de base, mais aussi les produits et services étendus. Ceci est essentiel car il est bien établi que seuls les clients avec lesquels vous pouvez vendre avec succès sont ceux qui sont susceptibles de devenir rentables.[11].

Comment déterminez-vous quels clients doivent être ciblés? Il y a deux ingrédients essentiels nécessaires ici. le première est un schéma ABC (Activity Based Costing). Il est important de décomposer le profit client en composants. Cela permet une analyse des relatif contribution du bénéfice par catégorie de produit. le seconde ingrédient est une ventilation longitudinale de la vente croisée. Cela implique que les données des clients doivent être représentées par rapport à leur date d’origine. De cette façon, vous pouvez afficher les profils des clients après 1, 2, 3 ans d’ancienneté, etc., mais également faire des comparaisons par rapport au début de la relation (année de démarrage 2005, 2004, etc.). Les clients avec lesquels vous pouvez effectuer des ventes croisées sont ceux à cibler.

Il y a une complication mineure. La façon dont les clients «se penchent» sur des ventes croisées et incitatives réussies pourrait être très différente de leur apparence lorsqu’ils sont devenus clients. Pourtant, leur apparence initiale est ce que le ciblage devrait viser. Vous recherchez des sosies de clients prospères, à quoi ils ressemblaient lorsqu’ils sont devenus clients. Le fait que ces clients aient prospéré grâce à la proposition de valeur actuelle est la preuve vivante que ce sont les types de clients pour lesquels l’offre est la plus attrayante. Il existe une bonne adéquation entre le CVP et les besoins inhérents.

Que faire en cas de décalage entre les clients et CVP?

Supposons que vous concluez qu’il existe un décalage entre le CVP et l’acquisition de nouveaux clients. Cela devient clair lorsque trop de nouveaux clients ne se développent pas bien. Que pouvez-vous faire pour vous remettre sur la bonne voie?

Il existe essentiellement trois approches que vous pouvez adopter maintenant:

1 – Installer des barrières; empêcher certains clients (de faible valeur) d’entrer. Par exemple, on pourrait établir une règle commerciale selon laquelle les clients Private Banking ne peuvent entrer en relation avec la banque qu’avec un dépôt de départ minimum d’au moins 2 millions d’euros. Cela empêche efficacement le « mauvais » type de nouveaux clients d’entrer.

2 – Démarketing; utiliser une stratégie de contrôle des coûts. Geler tous les investissements marketing et simplement arrêter de faire des offres. Vous pouvez réduire le service client, par exemple en accordant à ces clients une priorité de service inférieure au centre d’appels. Cette partie de la tactique vise à éviter plus de gaspillage sur les clients où l’investissement apportera des rendements insuffisants.

3 – Différencier sur le prix; lorsque certains clients n’utilisent qu’une partie de la proposition (n’achetez que quelques catégories de produits), vous pouvez ajuster la stratégie prix / service. Une façon de le faire est d’offrir des forfaits de services groupés à un prix réduit. En fait, cela rend le CVP global plus intéressant pour les clients que vous recherchez (avec une large part de portefeuille) et rend l’offre plus chère pour les clients qui ne font que « choisir les cerises ». Une telle stratégie tue deux oiseaux avec une pierre car elle atténue les coûts à faible valeur (faible part de portefeuille) que les clients créent, et elle communique l’attrait d’une « offre complète » aux clients que vous souhaitez attirer.

Conclusion

Dans cet article, certains arguments ont été avancés pour démontrer pourquoi se concentrer sur un CVP délibérément choisi, et l’acquisition ciblée de nouveaux clients sont la clé d’un succès durable sur le marché. À dessein choisir et façonner votre CVP est un processus continu stratégique processus. Le choix d’un CVP donné doit provenir d’une évaluation des compétences de base[12], en combinaison avec les besoins existants du marché et le potentiel financier.

Le remodelage constant de votre CVP devrait être le résultat de l’évaluation des commentaires des clients. Tirez le meilleur parti possible de ce que les clients disent qu’ils apprécient particulièrement de votre service, implicite ou explicite. La rétroaction implicite est affichée, par exemple, dans des taux de réponse plus élevés. Un taux de réponse élevé implique la pertinence de votre offre marketing. Des retours explicites peuvent être recueillis soit dans une recherche dédiée, soit à des moments d’interaction avec le client (par exemple dans le centre d’appels).

Un autre point important que nous avons souligné est l’importance centrale du processus d’acquisition de clients. L’acquisition de clients n’est pas quelque chose à subir, c’est une activité dans laquelle chaque entreprise s’engage. Nous avons affirmé combien il est important de cibler les clients qui ont un fort potentiel de futur croissance. Les nouveaux clients sont rarement très rentables au départ. Ce qui est important, c’est que leur valeur client soit gérée tout au long du cycle de vie.

Les risques d’une stratégie de croissance indifférenciée, de ne pas acquérir sélectivement de nouveaux clients sont pernicieux. C’est principalement parce que les conséquences ne se font généralement sentir que beaucoup plus tard. En raison du décalage temporel entre la cause et l’effet, la relation avec une acquisition inappropriée peut ne pas devenir évidente. De plus, les mesures diagnostiques (analyse de cohorte) nécessaires pour améliorer la rentabilité peuvent ne pas être évidentes et faciles à obtenir.

La bonne nouvelle est qu’une concentration constante sur la valeur client, qu’elle soit perçue par le client ou l’entreprise, évoluera vers un optimum mutuellement bénéfique. En acquérant les bons clients à la lumière du CVP choisi, la vente croisée ira mieux, et donc le levier du marché est plus grand, le service sera meilleur et moins coûteux. Créer de la valeur pour le client, assurez-vous que vos CVP et segments « choisis » correspondent bien, et gardez un œil attentif sur la rentabilité future de vos clients. C’est exactement pourquoi il est si important de délibérément choisir et façonner un CVP de telle sorte que les clients s’engagent dans une relation à part entière et peuvent donc devenir très rentables pour l’entreprise.

Références

[1] Michael Porter (2001) Il est maintenant temps de redécouvrir la stratégie, European Business Forum, vol. 8

[2] Patricia Seybold (2001) The Customer Revolution, Crown Business,

[3] Frederick Reichheld (2001) The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston, MA

[4] Jennifer Rigley (2003) Surmonter l’échec du CRM dans les services financiers: ce qui fonctionne (ne fonctionne pas), Fair Isaac

[5] Richard Boardman (2004) Doomed from the Start? Pourquoi 90% des implémentations CRM ne parviennent pas à réaliser leur potentiel, http://www.mareeba.co.uk

[6] Robert Wayland & Paul Cole (1997) Connexions clients. Harvard Business School Press, Boston, MA

[7] Michael Lanning (1998) Delivering Profitable Value, Capstone, Oxford, Royaume-Uni

[8] David Aaker (1995) Building Strong Brands, Free Press, New York, NY

[9] Martha Rogers et Don Peppers (1997) Enterprise One to One: Outils pour la compétition à l’ère interactive

[10] Peter Drucker (1985) Innovation et entrepreneuriat, Harper & Row, New York, NY

[11] Frederick Newell (2000) Loyalty.com. McGraw Hill, New York, NY

[12] Michael Porter (1998) Competitive Advantage: Création et maintien de performances supérieures, Free Press, New York, NY

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